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[摘要] 斯金納對自己的領導能力卻充滿了信心，公司員工和分析師們認為，他熱衷于滿足消費者的需求，即便要為此放棄自己的理念和偏好也在所不惜。

 

　　伊利諾伊州奧克布魯克市，麥當勞CEO吉姆.斯金納正在視察當地一家連鎖店的廚房。他事無巨細，要求嚴苛，或許他的同行們只有對待財務報告時才會如此。他一邊檢查食物準備區，一邊向我詳細解釋“如何檢查脆薯餅”這款麥當勞幾年前就已經推出的產品;并且告誡我不要碰任何東西。“除非你想在這里工作，”他補充道。畢竟，在當前的經濟形勢下，麥當勞是為數不多仍在招聘的公司之一。

 

　　但是，如果你認為斯金納是一名微觀管理者，那你就錯了——他只是特別重視麥當勞在全球的33,000家連鎖店的效率和表現，以及大量復雜的配套基礎設施。正是在麥當勞的鼎盛時期，他形成了這種管理風格。現年66歲的斯金納2004年成為麥當勞CEO。此后，麥當勞每年都以5%的速度增長，去年公司收入超過240億美元。而在其七年任期內，受到密切關注的行業標準，即同店銷售額，每年都在增長。與此同時，公司股票累計收益率超過250%(即便八月初股市暴跌后依然漲勢強勁)，而同一階段標準普爾500(S&P500)股票的平均收益率僅為16%。

 

　　如果你最近沒有光顧麥當勞，你肯定會認為，公司只是占了美國和其他地區經濟不景氣的便宜，因為在這種情況下，節衣縮食的消費者們紛紛放棄了正式的餐廳，轉而到快餐店就餐。但為了維持麥當勞目前所取得的成績，以及平安渡過當前的經濟動蕩，斯金納一方面要留住巨無霸和炸薯條的鐵桿粉絲，同時又必須想方設法吸引更多食客。所以，現在除了漢堡和奶昔，消費者還可以到麥當勞挑選一款快餐卷或水果冰沙，或者來一杯正宗的拿鐵咖啡【這令星巴克(Starbucks)怒火中燒】，而這些都能增加每家連鎖店的銷售額。去年，每家連鎖店的平均銷售額從2004年的160萬美元增長到240萬美元。

 

　　下面，我們來細數一下要成功實現這種總體轉變必須正確執行的所有步驟：測試廚房是否有能力不斷推出能夠廣受歡迎的食譜(顧客們對Mc Pizzas這樣的食品已經厭煩了);公司必須建立一支能處理大額訂單的供應商隊伍;員工需要接受針對新品的制作進行培訓;而營銷人員必須找出有效的方式推銷產品——與此同時，還要時刻提防“食物警察”，他們緊盯著公司食品的營養價值，這讓麥當勞困擾不已。好在斯金納是一位運營奇才，他將這家餐飲業巨頭成功變成一臺運行良好的機器，并堅持在整個公司推行規劃與責任制——即便脆薯餅也要接受檢查。瑞士聯合銀行(UBS)分析師大衛?帕爾默表示：“麥當勞是管理界的奇跡。”正是出于這個原因，在《財富》雜志(Fortune)評選出的首支商界高管“夢之隊”(由最優秀的高管組成的全明星陣容)中，斯金納入選首發名單。

 

　　斯金納為人低調，也未能完成大學學業。所以當時在麥當勞內部，極少有人會料到會由這個生于美國中西部的人出任公司CEO。身高5.6英尺的斯金納極少在采訪中談論自己，他說：“我從來都是‘龍套’。‘讓愛荷華達文波特的小個子來試試。’當時沒有人會這么想：”2004年11月，斯金納終于從“龍套”一躍成為公司的“男一號”，當時公司被悲傷的氣氛所籠罩：前CEO吉姆?坎塔盧普在那一年因心臟病去世，而他的繼任者查理?貝爾在上任七個月后，因癌癥需接受治療而不得不提出辭職。2005年1月，查理?貝爾去世。

 

　　但斯金納對自己的領導能力卻充滿了信心——好像這位“龍套”一直在默默磨練演技，時刻在為大制作做準備。公司員工和分析師們認為，他熱衷于滿足消費者的需求，即便要為此放棄自己的理念和偏好也在所不惜。比如，幾年前，公司對新款咖啡杯蓋進行了大量測試，最終推出的那一款備受消費者喜愛。而實際上，經常喝咖啡的斯金納對此卻并不滿意。但斯金納并沒有否決大多數人的意見，而是想出了自己的解決方案：他存了一批舊蓋子留著自己用。

 

　　從廚房做起

 

　　看起來，斯金納對麥當勞的廚房輕車熟路，這是因為他有過在這里工作的經歷，公司40%的管理人員都有類似的經歷。【亞馬遜公司(Amazon)CEO杰夫?貝佐斯與頂級大廚理查德?布雷斯都曾在麥當勞廚房打過工。】斯金納16歲時，在達文波特的麥當勞得到了一份工作。斯金納的父親是一位磚瓦匠，他回憶說：“在我們家，如果想有錢花，就必須工作。”當時是1962年，制作炸薯條的土豆還需要由員工剝皮、漂白和切片。

 

　　在餐廳工作六個月后，斯金納離開愛荷華州，加入美國海軍，在中途島號(Midway)與奧里斯坎尼號(Oriskany)航母上服役。(在奧里斯坎尼號航母上服役期間，他曾與約翰?麥凱恩有過短暫共事的經歷。)十年紀律嚴明、令行禁止的軍人生涯錘煉出斯金納優秀的品格。服役的最后一年，他遇到了后來的妻子凱思琳，于是決心安定下來(目前，他們已經共同生活了42年。在一位戰友的鼓勵下，他申請并成為一家麥當勞餐廳的見習經理。

 

　斯金納對麥當勞的忠誠為他贏得了良好的聲譽。他總是默默完成自己份內的工作，從不炫耀。丹尼斯?埃內坎在2010年之前一直擔任麥當勞的歐洲業務總裁，他說，將來，麥當勞的首席執行官肯定會得到“JimSkipsdinner”的綽號，因為他總是喜歡工作結束后，一個人在酒店安靜就餐，而不是為了拋頭露面去參加正式的宴會。埃內坎現任法國雅高集團(Accor)CEO，他表示：“即便沒有必要，有些人也會自以為是，認為自己必須露面。但吉姆卻截然不同。”曾在公司任職的幾位高管描述，斯金納對于故弄玄虛的官僚主義作風痛恨不已，還有人稱他就像有一臺“精確的廢話檢測儀”。(但這并不意味著他缺乏幽默感。實際上，他非常風趣。他說自己最喜歡的電視劇之一就是《好漢兩個半》(Twoanda HalfMen)，而且打算聯系劇組，就如何在這部情景喜劇中加入艾什頓?庫奇的戲份談談自己的想法。)

 

　　同時，實踐證明，他也極富洞察力，即便他不同意下屬的策略，但在公共場合，他總是會力挺公司的高管。克萊爾?巴布羅斯基在麥當勞工作了大約30年，據她回憶，當時自己擔任北加利福尼亞地區總經理，結果遇到了一位非常難對付的特許經營人，他根本不按照公司倡導的方式運營連鎖店。(截至目前，80%的麥當勞餐廳均由獨立所有者經營)。最重要的是，他從來不戴領帶——當時這是特許經營人必須遵守的慣例。在一次視察過程中，她當時的上司斯金納把各方召集起來以便化解矛盾。巴布羅斯基表示：“不知道為什么，我沒法不在意領帶這事。在這一點上我絕不讓步。”斯金納并未阻止她，而是質問特許經營人，戴領帶到底有多難。“晚上，吉姆邀請我共進晚餐，他問我，‘難道真的是因為領帶嗎?’”

 

　　1992年，斯金納被提升到國際事務部，負責在60個新市場推廣巨無霸漢堡和炸薯條，其中包括歐洲部分地區、非洲和中東地區。等他回國負責國內業務的時候，他的足跡已經遍布全世界。

 

　　2002年，斯金納重新接過美國國內業務的重任時，麥當勞正在苦苦掙扎。公司沉迷于盲目擴張，2001年，每天新開店鋪的數量超過3家。結果導致食品和服務的質量下降，公司股票和利潤也隨之大幅下跌。長期掌管麥當勞的吉姆?坎塔盧普退休之后重新出山，并任命斯金納為副主席。新管理層實施了一項回歸基本原則的變革策略——制勝計劃(Plan to Win)，該策略的核心是增加現有店鋪的銷售額來帶動增長，而不是通過增開新店來促進增長。

 

　　2004年4月，坎塔盧普和他的管理團隊奔赴奧蘭多出席公司舉辦的所有人-運營商大會。當天上午，坎塔盧普本應在會上發表一個類似于勝利演講的講話，但他突發心臟病，在斯金納隔壁的房間去世。當天，董事會任命年富力強、魅力十足的查理?貝爾為公司新掌門人。但僅僅過了一個月，貝爾便被診斷出患有結直腸癌。公司和貝爾本人剛剛看到復興的曙光，但他卻不得不在11月份辭職。麥當勞前高管馬特?利德豪森稱：“詭異的是，先是吉姆(坎塔盧普)去世，然后是查理生病，可在這期間，公司竟然出現了前所未有的增長。”

 

　　在公司有史以來最危急的關頭，董事會決定任命60歲的斯金納為公司CEO。巴布羅斯基表示：“至少在我看來，當時董事會選擇吉姆是一個緩兵之計。”相對而言，在外人眼中，斯金納始終默默無聞，他自稱這是因為他一直在努力做個稱職的二號人物。他說：“稱職的二號人物從來不會篡奪老板的權力，更不會整天試圖爭名奪利。”

 

　　冷靜、沉穩的斯金納上臺之后，并未推出新政來重組搖搖欲墜的公司，而是保持了公司策略的連貫性。他強調，領導者的變化并不意味著公司策略也一定要變化。耶魯大學管理學院(Yale School of Management)的杰弗里?索南菲爾德說：“他明白，沒有必要按自己的想法重塑公司形象，也沒必要將公司打上自己的烙印。”