呷哺呷哺火爆之謎：如何打造“快火鍋”之王

 

2012-1-1   來源：創業邦

 

 [摘要] 對呷哺呷哺餐飲管理有限公司的中高層員工來說，判斷老板賀光啟的行蹤是個難事。北京130余家店，天津和上海各十幾家，如果按照每日兩餐，賀光啟需要三個月才能結束呷哺呷哺所有門店的神秘顧客之旅。

 

 

對呷哺呷哺餐飲管理有限公司（以下簡稱“呷哺呷哺”）的中高層員工來說，判斷老板賀光啟的行蹤是個難事。除非董事長賀光啟的座駕停在樓下，否則很難找到他，加上這位臺灣老板對一些重要事宜強調親自過問，想要推進只能等。例如一位來自他家鄉臺北的記者曾經飛到北京希望進行采訪，但由于賀光啟在外地無法給予首肯，只得遺憾飛回去。另外一個讓呷哺呷哺員工困惑的問題是，他們的店鋪究竟有多少。在去年，這家公司旗下小火鍋門店的增速是每六天開一家新店，還出現過一天之內九家店同時啟動的景象。今年，這個計劃是每四天開一家，不到營運部專門親自問問，很難得到截至當天的準確數字。

 

 “翻臺率是經濟分析師、記者感興趣的，都在研究，”賀光啟對此不以為然，“的確是最直觀的，但是背后還是系統，一系列合理性的判斷。如果你電流供應都有問題，坐在那半小時不開鍋，怎么翻得起臺呢？”

 

 

13年、超過150家店、日均9萬人次，業內推測呷哺呷哺的翻臺率為7（單位餐桌使用率），按照人均30元的消費水準，一年下來就是近10億元的營收。賀光啟說，他的目標是在中國的每座城市都比肯德基多一個店面。

 

做老板就像做船長，小船掌舵，大船睡覺。賀光啟沒有安閑度日，據說去年他的很大部分時間都是在全中國飛來飛去，制定市場戰略，今年飛行疆域擴大，改成了滿世界跑。

 

不過他不變的愛好是充當神秘顧客。呷哺呷哺門店是他的首選會客場所，盡管這里熱氣騰騰、有些喧嘩。賀光啟通常采取就近原則，碰到哪家進哪家，他這樣年齡的顧客坐在二三十歲的學生、白領旁邊，不免有些不協調。在餐飲界有個道理，讓門店員工時刻緊繃神經才能出好的管理效果，門店中只有襯衫上印滿“呷哺呷哺”Logo的門店經理才認識賀光啟，有時經理恰好在后廚，服務員們不知道這個操著一口臺灣普通話，對菜品了如指掌的大叔就是大老板。這身份讓他更容易看到運營中的細節問題，例如制定十年的規矩是否被認真完成，不滿意時的他絕不會立刻暴跳如雷，而是耐心記下后回去補充在新的章程上，做到最高效的查漏補缺。

 

北京成就了呷哺呷哺作為一方諸侯的夢想。1998年，賀光啟在西單開了第一家店，到如今，這個“小火鍋”品牌一聲不吭在偌大的北京城中瘋狂駐扎。繁華商圈的Shopping mall樓下、大學校園附近，看到標識就能看到門口執著排隊的人；門店桌上的墊紙也顯得與時俱進，上面顯示，呷哺呷哺天津的幾大廣場、購物中心布點，而上海是加大力度的下一個戰場，新建中的購物中心，如虹口區和閔行區的龍之夢也已經“簽約完畢”。

 

北京130余家店，天津和上海各十幾家，如果按照每日兩餐，賀光啟需要三個月才能結束呷哺呷哺所有門店的神秘顧客之旅。不過他真正的夢想是在整個中國擁有幾千家店，也許那時需要他花幾年時間才能完成他的大工程。

 

用做珠寶生意的經驗去做火鍋

 

從呷哺呷哺每家店熱火朝天的勁兒來看，它似乎已經是北京各火鍋品牌難以忽略的對手。但一些火鍋從業者并不愿評價呷哺呷哺，如果追問一句，得到的回答往往是，“不是不屑于對比，而是沒有可比性。”

 

干凈、快速、方便，這是消費者選擇呷哺呷哺的原因，這恰好與幾年前人們選擇肯德基、麥當勞的理由同出一轍。或許火鍋同行不愿評價呷哺呷哺的原因正在此：呷哺呷哺不能完全算是火鍋，它的身份更像快餐。實際上，這是賀光啟奮斗十年后終于等到的評價，為了達到這個效果，他甚至使用了“逆向生長”這一招，仿效自己原來從事的珠寶生意，讓呷哺呷哺從工廠開始起步。

 

1993年來到大陸的賀光啟最初選擇了珠寶生意，在一個國內外信息不對稱的時代，他的“金鵝珠寶”擁有北京和東莞兩地工廠，在幾百家國營商場銷售專柜，年銷售額輕松達到數億，每天的應收賬款都在800萬元以上。但這也是個趨于平緩、處于下坡的行業，賀光啟開始尋覓方興未艾的領域。

 

 

 

他首先看到的就是快餐行業。北京除了國營大飯店就是路邊攤，他相信未來越來越多的人選擇在外面吃飯，這為快餐提供了機會。而日本流行的一人一鍋由于“一對一”的服務特點，人均消費較高，到了臺灣演化為高、中、低端都有的吧臺火鍋模式，賀光啟想要做的，就是將這個客人坐著舒服，商家操作也便捷的模式在大陸表現出來。

 

按常理來講，從頭開始開店，最有效的方式是前店后廠。但是賀光啟沒有照辦，他先跑到豐臺區方莊小區租了幾百平方米，一邊成立總公司，一邊辦中央工廠。

 

     賀光啟認為，標準化工廠最大的特點是制度，進出貨、菜品、運輸渠道、安全庫存，種種因素歸結起來都要被制度緊緊相扣。前期管理多數松散的餐飲就這樣嫁接上工廠的標準化風格，何況還是以嚴謹著稱的珠寶行業。在一個珠寶廠中，供應商至少幾十家，首先要為長期還是短期供貨來評級；將寶石做成首飾、戒指以及不規則物品等也要分類；各種運輸車、貨箱進出的庫存管理要寫清楚；而且作為大額消費品連擺放也不容許出錯。

 

賀光啟頭腦里的重中之重是采購，珠寶業對寶石的苛刻瞬間幻化為對餐飲的“野蠻”要求。一斤雞蛋有大有小，可能是九顆或八顆，如果現在不分清楚，未來顧客就會嫌棄隔壁的雞蛋大我的小；大白菜有七八種，產地、土壤不同，未來店開多了，肯定不能挑選量產不好的；香菜葉多寬會決定末多細，土豆大小不一樣，片大就不一樣；誰都知道寧夏的枸杞、黑龍江的木耳、福建的海帶、魯西的牛肉最好，“但是做火鍋，除了口感之外，下到鍋里不到兩分鐘就得熟，不試你永遠不知道。”

 

 

位于方莊的中央工廠被規定為支持開始加店的體量，旁邊的公司中，企劃部、拓展部、采購部、財務部各種部門一應俱全，還買了一部車作為配送車。“菜、肉、筷子、餐巾紙、鍋碗瓢盆和生產設備都準備好了，但是沒有店，營業執照還沒批下來。”從1996年開始，賀光啟籌備了兩年，他的思路是一不做二不休，后臺系統沒有做好絕不開張，“那時候鹽巴也有假的，你聽說過嘛？萬一進貨沒有區分開，立馬就有問題。打仗就是要糧草先行，開飯館就是要把中央廚房先設好。”不過他的計算也有小小失誤，在店鋪達到7家時，方莊的中央工廠就不夠用了，他便看上大興郊區一個標準的首鋼液壓機械廠廠房，迅速租下。

 

多年管工廠的經驗讓他自信十足，沒有請一個餐飲行業中的職業經理人，公司幾個創始人都是原來珠寶公司的同事，財務出身。幾個人都事必躬親，后廚加工服務中，按照服務需要移動的路線（專業說法為“動線”）自己走了一遍。這些極其嚴密的思路延續至今，另一個突出的好處是省錢，兩箱長短不一的筷子差幾塊錢，一卡車過來就是差幾百塊，如果不立規矩永遠都會有糊涂賬。而到后來，賀光啟的苛刻繼續往上延伸到農戶端，對于全國300個負責供應的農村供銷社，葉菜都需要農戶在田間收貨后負責洗凈、切皮切段、封裝后運到呷哺呷哺的中央廚房，運輸時間保證在五個小時左右，這為凌晨收菜降低了難度。

 

如果只是做一家火鍋店，這一切有點小題大做，找個職業經理人，看別的店從哪進貨，如法炮制，難道不行？但賀光啟的真正目的是快餐。當流程快起來，店鋪多起來的時候，只有固化下來，細枝末節才能防止被忽略掉。

 

 

 

賀光啟并不是第一個為實現中式快餐而努力的創業者。“快”和“標準化”是中式快餐的兩大攔路虎，中餐是只可意會不可言傳的藝術，廚師就像藝術家，“大廚一跑，餐廳玩完”，而做快餐偏就要消滅大廚；中餐也是興師動眾的廚房工程，環節多，難立標準，快餐則需要供應鏈的流程簡單，越復雜越容易出錯，越無法提速。

 

 “肯德基做一個漢堡只要5分鐘，但是5分鐘對于中餐來說下不好一碗面，也蒸不好一個饅頭，而且菜至少要炒熟吧，紅燒肉至少要燒出來吧!相比較，日式快餐都會容易很多，比如吉野家和味千拉面，烤物、炸物很多，還有生吃的，一刷醬就好。中餐的研發阻力太大了，”上海一家餐飲集團市場部經理魏然說，“先天的劣勢，現代技術沒辦法彌補。”篩來篩去，有兩種模式其實是特例中的特例：麻辣燙和火鍋。“我覺得麻辣燙算有快餐基因，還易于外送。”但這種大排檔形式又有點難上臺面。

 

對于呷哺呷哺是否有對麻辣燙的借鑒一說，賀光啟沒有正面回答，“我們和麻辣燙肯定不一樣。第一，麻辣燙如果有十種食材，質量上最多有兩種跟我們持平，飲料、餐具可能跟我們差不多，剩下的會差很多；第二，無法持續加溫；第三，口味掌握在廚師手里，選擇性少；第四，沒什么面對面的服務成分。”但是在北京、上海這樣的一線城市，麻辣燙都在受到與呷哺呷哺類似定位的學生、白領的喜愛，這個業態的生存足以證明市場的空隙所在。

 

而考慮到火鍋的三大支柱：底料、小料和食材，火鍋完全有可能工業化生產。需要的無非是多一些量化標準，“你看電視里的中餐節目，放味精和鹽都是‘少許’，不告訴你勺子多大，也不告訴你用幾克。賀總在創業階段主要是在研究如何將火鍋中的各種東西量化。”呷哺呷哺企劃部總監翟申說。