[摘要] 從1989年在廣州西湖路開出第一家西餐廳至今，憑借將慢西餐文化融入中國式的休閑時尚，以直營、加盟的模式，綠茵閣將小餐廳做成了大品牌。從第一家門店開始，綠茵閣就確立了做中國西餐連鎖第一品牌的目標。　時下，團購、O2O等新概念不斷影響著傳統(tǒng)行業(yè)，比如不少餐飲商家就樂此不疲。但綠茵閣總裁林欣似乎并不太“跟風”，“我們不刻意追求一時的消費者數(shù)量，對新營銷渠道比較謹慎，更看重提升品質(zhì)擦亮招牌。”

從1989年在廣州西湖路開出第一家西餐廳至今，憑借將慢西餐文化融入中國式的休閑時尚，以直營、加盟的模式，綠茵閣將小餐廳做成了大品牌。林欣告訴記者，從第一家門店開始，綠茵閣就確立了做中國西餐連鎖第一品牌的目標。

　　跨界中西

　　綠茵閣的定位是做中國人的休閑西餐。一開始，林欣就對菜品作了改良。

　　比如，綠茵閣自行研制各類醬汁，推鮮嫩多汁的“改良化牛扒”；餐后甜點保留特有的西式制作之余，采取低脂材料，甚至融入雪蛤、椰汁等中式材料等，從選材用料到制作手法都有調(diào)整以適合國人口味。

　　價格上，綠茵閣走大眾路線。“以前人們認為西餐是‘貴族’消費。綠茵閣希望把‘貴族’平民化，做大眾化的口味和價格。”林欣說，綠茵閣的客單價在65-80元之間，瞄準的是大眾化餐飲市場。

　　早期，綠茵閣改良做法的西餐，曾被人質(zhì)疑是“假西餐”。

　　 林欣也曾困惑。“改良是為了接近中國人的口味，而餐飲本身就是一種融合之道。”早年，她與法國大廚們交流時發(fā)現(xiàn)，法國廚師正在琢磨借鑒中餐里的調(diào)味料。正統(tǒng)西餐已在中餐里汲取元素，綠茵閣為什么不可以“跨界”？

    在餐品下工夫之余，林欣對就餐環(huán)境的打造也不遺余力。燈光明暗、室內(nèi)溫控、餐臺尺寸等都有講究，再搭配舒緩音樂，以及每家門店不同的裝飾風格，比如將粵劇元素加進來，融入嶺南文化底蘊等。“綠茵閣的本質(zhì)是文化消費和情感訴求，然后捆綁了美食。”她說。

　　不過，翻開綠茵閣的餐單，除了休閑西餐，還有日本、韓國、泰國、馬來西亞等特色美食，就連雜糧粥、老火靚湯等嶺南傳統(tǒng)美食都不難找到。其實，這是林欣對本土市場的商業(yè)思路和理解。

　　“我希望每個消費者都能找到喜歡的美食。”林欣說，綠茵閣的產(chǎn)品線里包括200多個廚部出品，100多個酒吧出品，其中70%是符合國人口味的西餐，20%是亞洲風味美食，10%則是嶺南特色的餐品。

　　雖然品類跨界在連斟水的位置都有講究的西餐廳看來，簡直是離經(jīng)叛道，但是在林欣眼里，正是這種改變適應了本土的市場，綠茵閣才擁有了龐大的消費群體。在林欣看來，“跨界”概念并非簡單的一中一西，而是要把西餐的文化與中國人餐飲元素相結(jié)合。“這是我們能夠生存24年的一個核心的經(jīng)營理念”。

　　當然，“跨界”難免有風險。

　　比如，兩年前綠茵閣一度推出“G咖啡”連鎖店。不過現(xiàn)在不僅門店轉(zhuǎn)讓，而且“G咖啡”計劃也叫停暫緩。“主要是時機和地點不對。”林欣說，當時歐美、香港的咖啡品牌迅速冒出來，使“G咖啡”稍顯被動錯過先機。

　　信息化十年

　　和大多數(shù)粵商一樣，林欣為人處世很低調(diào)，鮮少接受媒體采訪。但是，做事務實的她善于接受新鮮事物。2003年，當同行們還在延續(xù)老做法，采購、銷售全憑手工記賬的時候，綠茵閣便開始了對后臺的IT改造之路。

　　后臺以IT系統(tǒng)武裝的好處顯而易見，從上游原料采購入庫，到入廠加工，到下游配送、銷售等流程，綠茵閣都能全程追溯。林欣說，目前綠茵閣在全國超過100家門店，分部在全國30多個城市，直營和加盟的比例是3：7，所有門店后臺都接入了信息化系統(tǒng)。

　　成本管控亦是林欣力推信息化系統(tǒng)的出發(fā)點。

　　只要進入后臺，總部對于每一家店當天的營業(yè)額、物料的價格和進出、來客數(shù)和客單價都清晰可查。因此，對決策層來說，能及時了解所售賣的菜品中哪一款在當?shù)攸c擊率最高，哪種不太受歡迎，便于迅速調(diào)整。

　　比如，綠茵閣曾有兩道烤羊腿餐品，一段時間后臺系統(tǒng)里經(jīng)常顯示A餐銷量好，B餐點單率低。同樣是羊腿餐，為何有銷售差別？很快，運營部調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，A餐有圖，B餐沒有圖，且B餐制作時間長，經(jīng)服務員提醒，顧客不點了。于是，研發(fā)部馬上改良烹飪方法并配圖，B餐銷售很快見起色。

    此外，綠茵閣還設了新品研發(fā)小組，行政總廚、區(qū)域廚師長，各分店廚師長都是成員，運用信息系統(tǒng)，每一個主廚和師傅都會根據(jù)后臺顯示的餐品“冷熱榜”，監(jiān)控產(chǎn)品的操作執(zhí)行規(guī)范和成本率。林欣說，當時建系統(tǒng)是一個模塊、一個模塊做研發(fā)，前期每年投入幾十萬，持續(xù)不間斷，而去年更投了100多萬。

　　外包宴會常態(tài)化

　　現(xiàn)在，受限于“三公消費”，餐飲業(yè)進入調(diào)整期。不過，林欣比較淡定，“綠茵閣并沒受到什么影響。”她說，主要得益于走大眾路線，以及后臺信息化帶來的成本控制等原因。

　　應該說，林欣是一個對餐飲事業(yè)的專一者。20多年里，她并沒有被其他熱門投資如地產(chǎn)等分心，直到今天，綠茵閣的主業(yè)完全是餐飲。

　　然而，這不妨礙林欣為綠茵閣在餐飲領域里衍生出多元的業(yè)務。這其中，最具代表性的無疑是外包宴會業(yè)務，主要為商家、各種團體機構(gòu)、個人等承辦酒會、慶典宴會、主題party等。

　　“很多人或許不知道綠茵閣的這項業(yè)務，但我們已經(jīng)做了10多年。”林欣說，外包宴會其實是綠茵閣主業(yè)之上的自然延伸，綠茵閣本身有專業(yè)的烹飪、服務人員、餐廚設備等，只要有業(yè)務訂單，從總部和附近門店抽調(diào)人員配備等，就可迅速提供服務。

雖然沒有透露綠茵閣具體的年營業(yè)額，但林欣說，外包宴會業(yè)務已常態(tài)化，每年為綠茵閣帶來的收入相當于兩家門店的銷售額。