12月初，海底撈所有店經理及以上干部集中在三亞進行會議研討，集團主要領導最少列席了半天。本次研討會上，海底撈（中國）針對門店管理的組織架構進行了重大調整和變革，集團主要領導均認可并肯定了海底撈（中國）總經理楊小麗及其團隊的創新意識，同時號召蜀海、頤海、菜嘟美、海撈送、U鼎、海底撈（新加坡）等兄弟單位給予關注和跟進。此次變革相信很多伙伴有不理解或疑惑的地方，這篇文章就本次調整進行詳細解讀。

在本次三亞會議研討之前，海底撈（中國）發現在門店管理方面目前存在三項重大問題：

1、門店培訓方面：通過店經理分享，感受到目前總部對店經理的培養和支持幫助不夠，比如對新店和落后店的指導和幫助不足，目前只有師傅帶徒弟的方式，徒弟接受的培訓單一、不全面，主要靠師傅的經驗傳承，受諸多因素的影響導致很多好方法在遞減，而且小區經理所轄門店跨地區范圍大，導致對門店現場幫助少；

2、門店考核方面：目前各地區門店劃分為10個小區管理，各小區自行考核門店，小區之間交叉管轄多個城市的門店，各小區經理管轄的門店內部按照352原則評定ABC，導致很多新的店經理短期內很難脫C，因此對其挑戰很大，動力不足；此外，目前是層層考核，海底撈（中國）總部考核小區，小區考核門店，門店考核員工，因此產生“唯上”現象很多，即大家盯著考核和績效人員的檢查結果看，導致部分店經理把精力放在關注上級、打聽消息上；

3、對外學習方面：管理團隊對市場不夠敏感，對優秀企業經營狀況、新的管理模式等了解和學習不夠。

因此，針對上述問題，經總部研究決定進行以下四項變化：

變化一：小區經理聯合辦公，成立教練組

具體內容包括：

1、小區經理每個月聯合辦公，店經理每個月集中一次，進行統一的幫助和培訓；

2、所有小區經理取消原來的崗位職責，由小區管理者角色轉變為總部教練的角色，所有小區經理把原來分散在小區的拓店、工程、新店和落后店輔導、創新、學習、市場營銷等工作，統一由教練組來分工處理。教練組內部采取以項目為驅動、以問題為導向的管理機制，“不限定具體職責，不明確劃分界限”，逐步形成一種扁平化、無邊界的機動聯合辦公模式。

3、三亞會議中，為每位店經理制定了12月經營目標，店經理對目標是否達成要承擔相應的責任。之所以每家店單獨制定，是因為以往每家店的管理模式是統一的、強調和追求標準化和流程化，以及層層考核，忽視了管理的個性化、藝術化；通過調整，由統一的標準考核變為每個店根據自己的情況制定目標，讓店經理對目標更加清晰。

變化二：強化對外學習，歡迎其他企業到公司來指導交流

店經理之間形成學習小組，每個小組就近選定三個優秀企業學習，優秀企業的定義是指所有值得我們學習的企業，包括但不限于餐飲行業，制造企業和互聯網企業等優秀企業都可以成為學習對象，如華為、阿里、騰訊、小米、麗思卡爾頓酒店等，都可以作為學習對象。

總公司強調：1、有感興趣的社會人士來海底撈交流，店經理及骨干員工必須熱情接待，人力資源部可以設置專人進行接待，更方便外界人士來交流和分享。2、對我們感興趣的同行企業派人到本企業深入交流的，發現以后不能粗暴對待，也要熱情接待。

變化三：通過產品、環境、服務品質的提高來提升每個城市的市場占有率

通過不斷的學習，并且學以致用，提升產品、環境和服務品質，才能提高每個地區的市場占有率�？偣�司指出：1、產品、店面、員工都是媒體，顧客是我們傳播的唯一渠道；2、進一步對店經理放權，包括定價權和經營權等。3、每個門店都必須有具體的桌數和稅收指標，通過增加納稅額度承擔起我們應盡的企業公民義務，盡可能為當前嚴峻的經濟形勢做出我們的努力。

變化四：加大海外市場的投入

在已有海外門店布局的前提下，集團將進一步加大海外布店的步伐，一方面讓海底撈走進更多的國家，更重要的是通過海外布店，能學習到更多的海外優秀企業的管理經驗。

來源：紅餐網