做餐飲或做餐飲連鎖的朋友們都想如何提高營業額,這個想法沒有錯,但提高營業額的最終目的是什么呢?

 

　　這個問題大家其實都很明白,更高的營業額意味著更高的純利潤,其實純利不光來源于營業額,同樣也來源于我們餐廳的成本降低。

 

　　在一家運轉良好的餐廳內,大家都已經習慣將人力成本作為固定支出,其實每月的人力成本是一個變化很大的變動成本.它包含:招聘成本、培訓成本、住宿成本、飲食成本，最后才是人員工資，就算本月與上月相同的人員數量，人員成本也會有很大差異。

 

　　我們來舉個例子，是現在餐飲連鎖的一個通病。

 

　　由于餐飲的特殊性，中餐員工一天上班基本回超過8小時，原因眾多，我們不深究，但后果是造成員工抱怨增加，服務質量下降，效率降低，但作為管理者來看，其實員工真正高效工作的時間加起來最多也就6個小時，其它時間基本處于待工狀態。那我們如何調節這個凸現的矛盾呢?

 

　　通過合理的排班系統來達成，讓員工每天只高效的工作8小時，從而可以降低員工抱怨和離職率，同時企業不但可以降低人員需求度，而且還可以降低招聘和培訓成本，從而達到雙贏的效果。

 

　　排班是一個很大的系統，雖然它不像財務、培訓、人事等系統那樣容易受到關注，但足以直接影響營運，對我們的營業額及利潤產生不可估量的效應!

 

　　我們要問，怎么實現員工每天8小時的工作，還讓員工快樂的工作呢?其實就在于一個理念，打破月薪計算，改用小時計算。但如何將這個制度引入中餐正餐或中式連鎖餐飲呢?又如何運作呢?下面我們來舉兩個例子。

 

　　案例一：

 

　　我曾經有幸參與了一家餐飲連鎖公司的改革，此公司采用純中式正餐模式管理，在全國已有十幾家直營店，由于管理到位，業績驕人，從而被外國風投公司投資看中并注資控股，在北京連開4店，由于業績出色，大量招聘服務人員，但就在前途一片大好的時候，出現了一個瓶頸問題，由于人員難招，現有服務員無奈之下都承擔了2到3個人的工作份額，結果造成大量提出離職，等下批服務人員招聘到位時，上批人員已滿一月，自動離職，結果不但人員壓力沒有得到緩解，一下都變成了新員工，離職率繼續攀高，盡管公司運用各種手段，如增加福利、提高工資、派人溝通，但處境依然在持續惡化。

 

　　經過一段時間的觀察，發現其實每個員工的工作效率極低。

 

　　原因有三：

 

　　1、由于訓練不到位，每個人都無法勝任自己工作，但又缺乏主動學習的精神;

 

　　2、當某個員工由于工作量的問題而抱怨，就會帶動一片員工共鳴，大家將大量時間用來抱怨及消極抵抗上，結果是‘見人不見活’;

 

　　3、工作時間長，員工認為工作時間和收入存在著巨大的差異，開始抱怨，造成工作效率更加低下，同時也堅定了離職的信念。

 

　　其實方法很簡單，只需要降低員工抱怨，所有的問題就會迎刃而解，但絕對不能單純的增加員工工資來解決，因為這種方法助長了員工的不良心態，會造成局勢的進一步惡化。

 

　　措施各有針對，但都是為了在不增加人力成本的基礎上，降低離職率及提高員工工作效率，主要是引入‘月薪工資小時計算’的方法

 

　　措施有三：

 

　　1、服務組現有工資不變，但超出8小時的額外工作均以小時計算，并以工資形式發放;

 

　　2、管理組進行培訓系統指導，并將管理組加班時間記錄，作為晉級培訓的一項重要指標，優先安排職業生涯規劃;

 

　　3、服務組加班由管理組指派，以心態端正、工作積極、效率高的服務人員優先;

 

　　4、管理組對排班系統進行學習，將單店人力成本納入績效考核。

 

　　不到一個月，開始出現了一連串的‘多米諾效應’，由于培訓及績效管理，管理組為了降低離職率，主動培訓員工，并與員工溝通，而員工為了得到額外的加班報酬，主動學習崗位知識，并積極配合管理組工作，從而大大提高了工作效率。到了月底，有個別員工拿到了比初級管理組還要高的工資，起到了積極帶頭作用，員工由于付出與回報成為正比，離職率大大降低，抱怨減少。

 

　　但實際人力成本反而減少。

 

　　原因有四：

 

　　1、員工主動提高工作效率，為的是得到加班機會，結果造成員工需求驟減，餐廳人員編制大大降低;

 

　　2、由于抱怨減少，離職率隨之降低，省去了大量的招聘及培訓費用;

 

　　3、餐廳人員編制的降低，會帶來福利成本、住宿成本、餐飲成本的降低;

 

　　4、管理組用主動加班來換取學習機會，學習考核后達到升遷的目的，大大提高了現有管理組的工作效率及綜合素質。

 

　　5、公平的環境、積極的競爭、和諧的團隊、良好的發展空間使員工主動將目標放遠，從而降低了現有薪金待遇的要求。

 

　　從上面這個例子來看，我們可以看出，‘用工荒’是如何從企業內部解決的，如何在不增加人力成本，不改變人事構架的基礎上，稍作調整，達到員工與企業雙贏的局面。

 

　　案例二：

 

　　不久前，遇到一個企業，老板已有幾家步入正軌的中式正餐連鎖餐廳，但為了使公司在餐飲方面多元化發展，從而提高企業競爭力，決定以正餐菜系為基礎，建立一個中式連鎖快餐項目，對多年的管理與菜品充滿信心，但剛一開張就遇到了問題，首先快餐并不像正餐那樣利潤豐厚，其次是餐期也不像正餐那樣明顯，一下人員問題就凸現出來了，中午和晚上忙的時候人員缺口太大，而下午的時候，人員必須保證零散顧客的需求，但在大多時間內值班員工又無所事事，這可愁壞了這位久經沙場的老板。

 

　　其實我們可以看到，就是正餐與快餐的運營差別，造成了人力安排上問題的凸顯，只要解決了制革問題就可以，但首先我們要找到差異原因，基本有以下幾點：

 

　　1、正餐注重周到的服務與單均消費，而快餐注重快捷的服務及翻臺率;

 

　　2、正餐餐期明顯，員工可集體上班及休息，而快餐餐期起伏較大，部分散客會在下午2—5點進行休閑就餐;

 

　　3、正餐菜品制作復雜，以高質品質贏客，而快餐已特色菜品為主，以快捷干凈贏客。

 

　　4、正餐服務，就算只有一桌顧客，也要為此配備迎賓、服務、傳菜、收銀、炒菜人員、熱菜人員、涼菜人員、吧臺人員，而快餐如果為一桌顧客配備如此人力，顯然得不償失。

 

　　解決這個方法也很簡單，同樣運用‘月薪工資小時計算’的方法來解決，但與上個案例不同，此次不是在8小時外的工作時間上下手，而是在8小時工作內著手，不管顧客什么時候來，來幾位，都要保證服務員充足，并在非餐期也不出現服務員閑置的狀態出現，措施有以下幾點：

 

　　1、菜品改革：將點擊率低、工藝復雜、利潤低的產品剔除，主推制作簡單、利潤高、

 

　　口碑好的菜品，在此基礎上開始推行廚房簡單工作崗位通崗概念;

 

　　2、服務改革：將大堂服務簡化，從而提高服務速度，在此基礎上，除收銀外其它工作崗位推行通崗概念;

 

　　3、講每位員工由一周一班表，改為一天一般表;

 

　　4、將員工工作細化，在通崗的基礎上進行工作切換。

 

　　下面闡述一下什么是工作站通崗概念，及如何在此基礎上讓每個員工在8小時工作時間內切換工作站。

 

　　快餐得顧客與中餐得顧客需求不同，這就造成快餐工作流程必須簡化，當工作流程簡化到一定程度后，工作崗位可轉化為工作站。

 

　　工作崗位是當我們招聘某個員工時，已經決定他是傳菜、迎賓、收銀或保潔了，也就是我們根據他的工作崗位來談薪資及技能，在實際工作時，此人從職責來講不會同時進行兩個工作崗位的工作，原因在于工作復雜且不互通，很難在短時間內掌握，此工作崗位概念適是用于中式正餐，達到專人、專職、專管的效果;

 

　　而工作站則正好相反，餐廳所有工作崗位只是一個工作位置，而這個工作位置并無固定人員，因為工作顧客要求的改變，工作流程被簡化，每個人都可以在短時間內掌握幾個工作站知識，并由排班經理及值班經理來根據實際運營需求隨意切換。

 

　　一個服務員的排班舉例

 

　　上面這個是一個例子,可以看出以下信息：(每格為1小時)

 

　　a、上午為藍色，工作時間為2小時，下午為紅色，工作時間為6小時;

 

　　b、藍色部分由上午班值班經理來管理，紅色部分由下午班值班經理來管理。

 

　　c、實線為直接工時，虛線是間接工時;

 

　　d、第一小時在服務工作站，第二小時轉入清潔，第三小時為休息;

 

　　e、當休息完畢后，將傳菜3個小時，傳菜結束后培訓2小時，緊接是1小時打烊工作，完后下班。

 

　　通過以上的改革，廚房不再需要大力大量炒菜技術人員，人員工資大大削減;前廳人員變得反映迅速，每人都在值班經理的協調下，隨時補崗，勝任有余;非餐期時，在15位顧客以下，只需1個服務、1個收銀、2個廚房人員就足以勝任，從而把大量的人力安排到餐期去工作。最后服務員數量并未，但餐期人力缺口消失，而且人員平均工資還有一定幅度的下降。

 

　　其實小時薪金理念來源于西式管理系統，但通過上面的兩個案例可以看出，我們并不是把這種系統完全尊許拿來主義，而是截取了其中兩個運作原理，來解決中式正餐的月薪員工抱怨及中式快餐人力成本的浪費的問題。

 

　　雖小時薪金制為西式管理系統，但中式正餐及中式快餐一樣可以從中受益，只是我們切忌不要生搬硬套，否則就會造成原有中式管理系統崩潰，畢竟中式管理才是我們國人的強項所在，只要將其中一些實用的理念與中式管理相結合，取長補短來為己所用，就可以達到一種前所未有的提升!