張勇說：所有的業務都應該往基層走，這是一個趨勢。CEO就不該管基層的事，做主的就是他，就不應該是我。

   “在哪里開店，或者跟客戶有一些什么互動，我當然覺得要不是服務員作主，要不就是店長作主，不應該是總公司成立一個部門做這個事，如果是那樣的話，效率肯定低。”

張勇認為：

    “中央集權肯定要容忍形式化，當有足夠的利潤化有一點這樣的形式化沒有問題，但是利潤如果不夠的話，肯定有問題。在哪里開店，像海底撈這種規模的企業，董事長不應該管的;或者是給哪個客人打折，照傳統的思維方式，當然老板說了算，但是這種情況下你怎么能說了算呢，你都不知道當時的情況是什么樣的，表情不一樣，語氣不一樣，反應的本質和實質是完全不一樣的，只有現場的人才知道該怎么打折、免單處理。”

“可以理解為這是變相的放權嗎”?

”這不是授權，權力本來就是他的。“

張勇在海底撈的權利是什么?

在見到海底撈董事長張勇之前，我照例在微信朋友圈問了下大家對海底撈及它特有的“變態”服務現在是一種怎樣的態度?

    我得到了兩種回應：一種是既然海底撈學不會，就不學了吧;另一種則是一類，各種“什么時候到門頭溝開店”、“海底撈每天那么多人等位，真正等到最后的顧客占比是多少”等具體化的問題。

“對不起，我不知道這個數據。”

這是張勇給我的答案，并不出人意外。

    早在2011年，張勇被問到海底撈擁有多少門店時，他就曾當著記者的面撥打了幾通電話，頗有周折的問到2010年海底撈的門店總數量是52家，比2009年新增16家，同時他還自己低聲嘟囔稱，怎么今年開了這么多……

    如此不認真、隨意的回答，確實是低調慣了的張勇的做法。他表示，其實在管理過程中需要把控的地方其實沒有多少環節是他參與的。用張勇自己的話來講，“對其他企業我不太了解，對海底勞來講，沒有什么要把握的，產品、口味、服務的一些做法跟其他企業沒什么不一樣的。”

海底撈的系列流程制度

    打開海底撈的關于食品安全的流程制度及機構設置，你會發現張勇絕非真正的甩手掌柜。海底撈集團設有食品安全管理委員會，委員會直接向董事會報告。委員會下設有食品安全管理部，負責食品安全的自查、互查、監督、抽檢及整改方案，對供應商、物流工廠、餐廳有監督稽核的權利。此外，每家餐廳設有食品安全管理員負責日常管理。

其中，食品安全管理規范一項內有一張這樣的圖表：

▲海底撈食品安全架構圖

海底撈為何如此強調食品安全?

為了讓C端用戶吃著放心?更好的服務于大眾?增高粘性?

張勇曾表示過， “我不希望客戶忠誠。”

    對于顧客的管理和定位，他認為，很多企業每年投入大量的財力用于維護顧客，這在張勇看來沒有必要：“在我看來企業需要維護的是市場，而不是顧客。你不能指望來你這里吃飯的總是那些人，你需要做的是創造機會，服務更多不同的顧客。

2015年海底撈就曾對外表示計劃在全國新開78家店，被猜測此舉可能是為上市鋪路。

而對海底撈為何要上市的猜測，更是有趣：

“最重要的目的是保護自己。

     民營企業最怕的是什么?是“強制公有化”。通過上市引入一些有背景有后臺的投資機構以及利用上市公司的性質，來間接保護海底撈不會被有些人和有些部門惡意“消滅”或者惡意打擊。”

     “現在國內的商業環境讓創業者可能比較沒有安全感。按照商業規則辦事，不一定能夠順利，有很多因素只有規模做大做成公眾公司，可能才能避免一些暗箭。但是明著的陰謀也很致命，政企，從來就不是分的那么徹底的。至少近期看中燃事件就覺得挺震動的。目前暫無上市打算。

海底撈做了那么多事，張勇不知道具體的數據其實比較正常，不是因為什么都不管，而是事情太多，記不住“小”(基層)事情。

張勇知道什么?

--企業必須要賺錢。

張勇面對我的提問，坦誠的表示：我是一個現實主義者，做生意、做企業一定要賺錢。

     “因為你不賺錢你的員工怎么有收益。有時候我們在形勢比較復雜的時候，也會為了換取更多的利益而選擇一個決策或者方向，這本身是一個商業的基本的路徑。如果拋開這個(盈利壓力)，我覺得我不是很認可。你要開一個火鍋店，我給你服務，我的服務員要掙到工資，我要有足夠的錢去買好品質的原材料。”

企業的使命就是要解決一切的問題，解決員工和客戶的問題，這些都跟錢有關。

張勇看重“錢”，更看重海底撈的供應鏈、IT建設、人事管理。

     “我們在供應鏈上比較強一些，IT建設這一塊，這么多年確實是投了很多錢，前幾年有一個APP，花了二三百萬，整出來了之后，微信公眾號免費，這不是瞎整嗎。IT這一塊我非常看重，供應鏈這一塊我也非常看重，包括融資。我覺得都應該獨立出來，這樣的話，可以解決餐飲業的問題。

餐飲業的問題是什么問題?

      在這幾日餐飲行業營銷云服務商雅座舉辦的中國餐飲行業會員消費指數發布會上， 張勇表示，“餐飲有3萬億元的市場，我很難想象，哪一家餐飲能夠做到10%的市場份額。但是在很多行業里面，它的比重是遠遠大于10%。這種情況，我認為它的根源在于，沒有一家企業能夠建立一個現代化的管理體系。”

餐飲業缺乏現代化的管理體系，成了中國餐飲業在突破方面存在的真正問題。

     海底撈擁有上萬名員工，需要提升的不再是增加“人”，而是增加“人效”，這也是本地生活服務平臺“新美大”等互聯網巨頭減速招人的原因。

現代化的管理體系被認為包含專業的第三方供應商、IT系統與人工智能帶來的成本結構改變。

張勇認為“IT技術+人工智能+自動化技術”如果可以結合起來，一定會對整個餐飲行業的成本結構發生根本的改變。

     他給舉例了一個用餐場景：顧客對服務員說雞蛋要炒老一點，但給你端上來的雞蛋，十次起碼有五次都是嫩的。智能化和自動化被認為可以最大限度的滿足顧客個性化的需要。

     雖然他知道技術的重要性，但也需要等待技術成熟，并與餐飲結合在一起。張勇表示，他曾為引進人工智能切菜機器人去到以色列投資過一個軍用機器人項目。

     “我看它的實力很強，它不僅是以色列國防部的供應商，它還是美國陸軍、空軍，英國國防部、新加坡國防部的供應商。但是你會發現，它的技術是沒有辦法轉化成切羊肉片的技術的。雖然投了，但基本上是投錯了嘛。你也沒辦法，每個新技術的轉變其實是要花很多錢和精力的。”

     近期，海底撈將有一款軟件系統上線，已經完成90%的工作，未來能夠實現包括訂餐、智能配鍋等。張勇稱，“以前是廚師配鍋，現在是一個帶智能化的設備配鍋。當你把口味輸入進去后，它應該是自動生成出來的，而不應該是人去傳遞它。”

決策的組織架構往下走

     “技術的進步是會帶來一些決策的方式，馬云總曾經講過，以前的技術手段上我們更期望中央集權，互相評，但是在今天，決策你的組織架構應該越往下面走是越好的。美軍士兵是以幾個人為一個班，連導彈都可以調，在我們這兒是不行的，不是一個排可以調一個導彈打的，還是要看整個的文化和技術手段。”他認為，“每個人在加入一家公司的時候，沒有人主觀的意愿是要把公司搞垮，還是愿意把事情干好。但是每家公司的基層員工很多，各個基層部門之間還存在很多的交叉，是公司管理的流程扼殺了他們的積極性;員工沒有激情還是來源于我們，我們在辦公室里想了很多，自認為很好的方法，解決變相的扼殺了他們的創造性。”

還是那句：那些權利本就是屬于他們的。

Q:在信息大爆炸、時間彌足珍貴的今年，張總是如何快速學習、捕捉信息的?

     A:張勇：我46歲了，捕捉信息的能力還是差一些，喜歡較傳統的方式，看看書，交交朋友，聊聊天，網絡上的信息，微信上傳播的速度很快，太多也沒有什么用。其實很多的道理是一樣的，做人做事的道理都是一樣的，不是說你不明白，就像小時候說，你只要努力學習，一定會很好，我也懂這個道理，但是一直努力這個事我做不到。