如果就整個行業來說，規模化只是讓從業者如履薄冰，那么對中餐連鎖企業而言，這更像是一個“偽命題”，中餐連鎖店面越多、利潤越薄反倒成了常態。

據業內人士透露，在寒風凜冽的2016，黃記煌卻逆勢上揚，開了百家店面。2012年后，黃記煌的品牌勢能、拓店速度和大手筆的資本運作，業內有目共睹。縱觀這個老牌中餐企業的歷史，幾乎包含了中餐連鎖企業在規模化進程中會遇到的所有問題。而它解決這些難題，就靠“三板斧”。

筆者分析認為，這三招，確實值得廣大中餐連鎖企業經營者多加借鑒。

一、選對可復制性強的品類賽道  

中餐本身的難復制、難標準化特點是規模化發展首當其沖的一道坎。無論任何業態，只要是中餐廳，對廚師的依賴程度都很高。更要命的是，餐企付出巨大代價培養的廚師很可能成為同行挖角的對象，最終為別人做了嫁衣。

所以，中餐可復制的關鍵就在于要解決傳統中餐烹飪對廚師過度依賴的問題。黃記煌創始人、當下餐飲業大哥級人物黃耕出身于餐飲世家，自己在下海創業前也曾擔任星級酒店主廚，在創立黃記煌時，黃耕已經有了20年的餐飲從業經歷。根據經驗，他認為“規避掉廚師”的關鍵在于品類賽道，黃記煌能真正實現標準化、可復制的原因也與黃記煌的“三無”產品理念分不開。

首先是無廚師。  

現在的餐飲廚師培養周期過長且流動性大，非常不利于餐飲企業開連鎖店，因此，在烹飪過程中去廚師化是實現連鎖餐飲的必要條件。

第二是無油煙。  

傳統的中餐以煎炒烹炸為主，想做到無油煙，就必須改變它的烹飪方式。黃記煌在中國傳統的眾多烹飪方式中選擇了一種——燜。并在此基礎上進行改良，改變了傳統的烹飪方式，真正做到了無油煙。

最后是無原材料重復使用。  

傳統中餐經常會出現原材料重復使用的情況，倒掉是浪費，不倒又不衛生，基于此，黃耕研究出了個在任何情況下都沒有原材料和調味品且可以重復利用的菜品。

據筷玩思維了解，在研制黃記煌燜鍋時，黃耕是先把基本訴求羅列出來，再根據訴求找產品的。

黃記煌在立項之初，黃耕就與哈爾濱商業大學中式快餐研究發展中心博士后科研基地達成合作，進行黃記煌三汁燜鍋項目的研發。耗時數年，直到2010年才通過了成果鑒定。黃記煌三汁燜鍋的操作模式開創了中餐領域多項“第一”。

第一個打破中餐固有的“前廳后廚”模式，將菜品整個制作過程搬到客人面前的餐桌上；第一次讓餐飲具有了互動、趣味的特性，食客可以自己動手參與烹飪；第一次將膳食平衡、節能環保的理念引入餐飲制作；第一家推出“燜鍋”這種全新的餐飲形式。此舉實現了中餐標準化，將健康餐飲、綠色餐飲、環保餐飲、時尚餐飲實現了有機結合。

菜品制作特點決定了它的高復制性，而高復制性，正是餐飲連鎖經營模式的重要條件。近年來，無論是最早的火鍋，還是后起之秀如重慶小面等都是單品連鎖，單品的特點就在于可復制性強、標準化流程簡單，其原理是一致的。

二、把資產做輕，打造平臺型公司直指上市目標  

2012年之后，黃記煌的拓店速度有目共睹，一年120家店，照著這個速度算下來，2018年其店面很可能突破1000家。

面對餐飲市場的空前壓力，黃耕坦言，黃記煌的對策是不斷做“減法”，做輕資產公司。事實上，在黃記煌目前近600家門店中，直營門店僅為個位數。黃記煌的連鎖模式中，最為關鍵的一點是其特有的“有限合伙制”。對于有上市愿望的餐飲企業來說，這點或可重點借鑒。

這種模式是：黃記煌與合作伙伴共同成立一家合伙公司，黃記煌提供品牌輸出，從拿到營業執照起，店面的經營都由合作伙伴負責。

這意味著黃記煌作為有限合伙人(LP)，承擔有限責任。這樣一旦合伙企業遇到可能發生的不規范的問題、食品安全問題、衛生狀況問題等，黃記煌作為LP是不需要承擔任何責任的。

在有限合伙加盟模式中，黃記煌作為LP，按門店經營流水的百分比收取費用。創始人黃耕認為這正是有限合伙與傳統加盟的區別，黃記煌在這一模式中是平臺的角色，類似于商場租賃。

黃記煌作為平臺，把品牌“租賃”給合作伙伴，盈利途徑區別于傳統加盟中的收取加盟費(類似于租金)，而是收取流水提點。

Shopping Mall里面的門店可能上不了市，但是，規模做的很大的Shopping Mall卻沒有問題，這才是這個模式的精髓。

這是一種專為上市研發出的全新加盟模式，如果餐企要上市就需要規模化、規范化，規模化、規范化后難免引發各種問題。而黃記煌有限合伙人制度自帶“防火墻”的特點，可以讓其免受合伙企業不規范問題的困擾。

除了開店利用合作伙伴的人脈和資金外，黃記煌的供應鏈系統同樣利用社會資源，靠社會第三方機構來承擔。

筷玩思維認為，在當下社會化大分工時代，餐飲產業鏈上的各個鏈條呈現無限細分態勢且均高度專業化，再牛逼的餐企也不可能在上中下游產業鏈各環節都通吃，盡可能的利用合作伙伴、社會專業機構、資本的力量和資金，餐飲企業只要負責經營品牌、打造商業模式和產品力足矣。

試想，如果餐飲企業可以將精力完全集中于產品迭代和營銷兩個高利潤環節，制造、經營等薄利環節全部交由加盟商、社會組織代理，其利潤長期來看將遠遠高于操盤全產業鏈的傳統餐飲企業。

三、千店之后，走多品牌集團化路線

  

毋庸置疑，大眾餐飲市場已經成為中國餐飲業的主流。黃耕則認為其未來市場份額占比還將進一步提高。任何行業都會永遠存在二八理論，餐飲中層消費會越來越多，未來比例甚至可能上升到1:9。

去年，黃記煌完成海外資本的引入后，成功并購了香港許留山，股權變更也已經完成。這也標志著黃記煌正式踏上多品牌、集團化的發展道路。那么，黃記煌為什么要收購許留山？又為什么要踏上多品牌集團化發展道路？

黃記煌自2003年創立以來，市場迅速發展有目共睹，但隨著市場競爭的空前激烈，黃記煌同樣也面臨著市場業績下滑的景象。

經歷30余年的發展與市場競爭，中國餐飲業已經進入了投資主體多元化、經營業態多樣化、經營模式連鎖化和行業發展產業化的新階段，行業的發展勢頭強勁。

憑借一個品牌走遍天下的時代已經去而不返，很多知名餐飲企業，如王品集團、眉州東坡、小南國、外婆家等，都相繼走上了“多品牌、小規模、集團化”的發展之路。

然而，對于黃記煌來說，十余年的發展，連鎖式的經營和門店擴張，雖然使其擁有了規范化的管理、體系化的物流供應、優秀的團隊培養經驗以及資金的積累，但是針對目前的經營模式來說，這套后臺管理系統還是讓其有點喘不過氣。

因此，黃記煌也迫切需要向其它品牌學習，通過多品牌的經營戰略來釋放后臺能量。很多人在想，一個以芒果西米撈聞名的甜品品牌，一個憑著三汁燜鍋為人津津樂道的連鎖餐飲企業，二者將通過何種方式進行結合？

黃耕的解決方案是：用半年時間進行梳理、調研，包括跟管理團隊接洽、與社會調研機構溝通等。再通過大數據分析，將許留山與市場進一步融合，迎合當前的年輕消費者。

雖然芒果是許留山的一大特色，但既然要重新喚起年輕人對這個老字號的熱情，就必須迎合市場，在不同的地區，針對不同的人群，進行產品、口味的細分。

多品牌戰略是連鎖餐飲企業發展至后期，抵御市場風險、釋放管理系統能量和存量的有效方式。但具體到黃記煌收購許留山這步棋能否成功的問題上，還需要市場的進一步檢驗。

來源：筷玩思維